Khi đại dịch corona virus lan rộng trên toàn cầu, đe dọa cả tính mạng và hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp thì các doanh nghiệp nói chung và sản xuất hàng tiêu dùng đóng gói (Consumer-packaged-goods – CPG) nói riêng, phải lường trước những thay đổi trong hành vi của người tiêu dùng và thành lập các kế hoạch trước để thích nghi và đẩy nhanh quá trình ra quyết định của người tiêu dùng (NTD). Đồng thời, các doanh nghiệp còn cần nghĩ đến các phương án hoạt động sản xuất và kinh doanh sau khi kết thúc đại dịch, cuộc sống bình thường trở lại.
Trong bài viết này, chúng tôi mô tả năm xu hướng trong bối cảnh tiêu dùng và bán lẻ trong và sau thời kì có COVID -19.
Xu hướng tiêu dùng và dịch chuyển kênh
Dưới đây là minh họa của McKinsey về diễn biến từ khi chuẩn bị cho đại dịch và sau đại dịch – bình thường trở lại của các tổ chức và hành vi của NTD trước những biện pháp điều tiết đó.
Đây là cây trả lời cho các câu hỏi mà nhiều chủ doanh nghiệp quan tâm: “sau dịch thì mọi thứ sẽ diễn ra như thế nào? Và tác động của các biện pháp can thiệp đó sẽ kéo dài bao lâu?”
Các câu hỏi mà nhiều người đang vật lộn với bao gồm: Bình thường tiếp theo sẽ như thế nào? Và thời gian can thiệp của các hạn chế một phần sẽ kéo dài bao lâu?
Rõ ràng rằng với diễn biến của COVID-19 như hiện nay thì các biện pháp điều tiết và can thiệp sẽ càng kép dài hơn. Cả NTD lẫn nhà kinh doanh bán lẻ sẽ buộc phải thích nghi với sự “bất bình thường” như hiện nay như hạn chế ra ngoài, tiếp xúc và tụ tập đông người,… Nhất là các địa điểm mua bán các hàng hóa không thuộc nhu yếu phẩm hoặc là nơi tụ tập đông người không bảo đảm các điều kiện an toàn sẽ càng phải chờ thêm để mở lại.
Trong tình hình hiện tại các xu hướng chúng ta đang thấy từ châu Á là điển hình cho thế giới và bài học từ cuộc suy thoái kinh tế vừa qua khiến các chuyên gia dự đoán về hành vi của NTD: tăng độ nhạy cảm với giá, tham gia vào môi trường kỹ thuật số cao hơn, gia tăng các mối quan tâm về sức khỏe và vệ sinh, ở nhà và tái định nghĩa về định vị thương hiệu (Brand Position).
Các chuyên gia cũng hy vọng nhận thấy sự thay đổi trong các kênh truyền thông quan trọng: một ngành dịch vụ thực phẩm nhỏ hơn, hợp nhất nhà bán lẻ, sự gia tăng của các nhà bán lẻ theo giá trị và sự tăng trưởng thương mại điện tử.
Kinh tế bấp bênh, dẫn đến nhạy cảm về giá
Có đến hai phần ba người tiêu dùng bi quan hoặc không chắc chắn về ảnh hưởng lâu dài của đại dịch COVID-19. Bất chấp so sánh lạc quan trong việc phục hồi kinh tế, 46% người tiêu dùng Mỹ và 28% người tiêu dùng Trung Quốc cho biết họ có kế hoạch giảm chi tiêu trong những tuần tới (1).
Cuộc khủng hoảng năm 2008 có thể coi tương tự như COVID-19, và trong hoàn cảnh đó, nhiều chính phủ đưa ra các biện pháp tài chính táo bạo, chưa từng có, nhưng chúng tôi tin rằng nó cung cấp những bài học quý giá về cách người tiêu dùng hành xử dưới áp lực tài chính. Sự suy thoái đó đã ảnh hưởng lâu dài đến niềm tin của người tiêu dùng cho đến cho đến năm 2011 tại Đức, 2014 tại Vương quốc Anh và Hoa Kỳ và 2017 tại Trung Quốc. (2)
Xu hướng tiêu dùng theo hướng giảm chi tiêu được sử dụng theo nhiều cách:
- Tập trung vào gia đình: Nhiều người tiêu dùng đã cắt giảm chi tiêu ở bên ngoài; 55% người Đức và 63% người Mỹ cho biết họ ít ra ngoài ăn hơn.(3)
- Cắt giảm các chi tiêu không cần thiết: Hai phần ba người tiêu dùng ở Mỹ cho biết họ cắt giảm hàng hóa cao cấp; một phần ba cắt giảm tiêu dùng cho mỹ phẩm.(4)
- “Săn deal”: Người mua sắm ngày càng có ý thức về khuyến mãi. Tại Anh, tỷ lệ phần trăm của các sản phẩm được bán giảm giá đã tăng từ 26% trong tháng 6, 2002 lên đến 36% trong năm 2011.(5)
- Tổng giá trị đơn hàng giảm. Người tiêu dùng chuyển sang các nhãn hiệu rẻ hơn hoặc nhãn hiệu riêng. Doanh số nhãn hiệu riêng của Anh tăng 10% từ năm 2008 đến 2010.(6)
- Sự dịch chuyển kênh. Nhiều người tiêu dùng bắt đầu mua sắm tại các nhà bán lẻ mang lại nhiều giá trị hơn. Những doanh nghiệp chuyên về các sản phẩm giảm giá hiện chiếm 10% doanh số bán hàng tạp hóa tại thị trường Anh, tăng từ 3% trong năm 2006.(7)
Một sự thay đổi trong việc tham gia các nền tảng kỹ thuật số
Do các quy định giãn cách xã hội tại các địa điểm thực tế đã làm tăng mức độ và tần suất sử dụng các kênh trên internet điển hình là các kênh thương mại điện tử. Đối với nhiều loại mặt hàng, thương mại điện tử đã thay thế các cửa hàng vật lý.
Sự thay đổi về cách người tiêu dùng tham gia các kênh này sẽ duy trì ở một mức độ nào đó, đặc biệt là ở các quốc gia nơi các nhà bán lẻ trước đó đã có đủ khả năng để cung cấp trải nghiệm trực tuyến tích cực. Trường hợp điển hình là Trung Quốc cho thấy rằng 3 đến 6% thị phần trực tuyến được thúc đẩy bởi các thế hệ cũ đã và đang thích nghi thoải mái với các kênh kỹ thuật số và bởi các phân khúc người tiêu dùng mới đã vượt qua các rào cản để dùng thử (chẳng hạn như thiết lập tài khoản). Ngoài ra, trong trung hạn, chúng tôi hy vọng người mua hàng sẽ thích trải nghiệm mua sắm trực tuyến an toàn trên cơ sở mua sắm trực tuyến thay vì mua sắm tại các cửa hàng đông đúc.
Amazon có khả năng xây dựng cung ứng thực phẩm tươi sống và hàng hóa đóng gói, đặc biệt là tại các thị trường mà các cửa hàng tạp hóa lớn thiếu các kênh thương mại điện tử. Trong tháng bắt đầu từ ngày 14 tháng 3, ngay cả trước khi chính phủ ban hành hướng dẫn về nơi ở tạm trú, Amazon đã trải qua mức tăng trưởng hàng năm là 41% đối với hàng gia dụng, 25% đối với các sản phẩm y tế và 23% trong các cửa hàng tạp hóa.(10)
Gia tăng sự quan tâm ý đến sức khỏe và vệ sinh
Xu hướng tiêu dùng về giữ gìn sức khỏe đã kéo dài và thậm chí còn tăng sức mạnh trong suốt đợt bùng phát COVID-19. Ăn uống lành mạnh vẫn là ưu tiên hàng đầu của người mua thực phẩm trên khắp châu Âu: sự quan tâm (phản ứng tích cực ít tiêu cực) là 55%, tăng lên 82% ở Ý.(11)
Người tiêu dùng cũng đang đầu tư vào tập thể dục tại nhà: ở Đức và Anh, doanh số bán thiết bị thể dục của Amazon tăng khoảng 60% mỗi tuần trong tháng ba.(12)
Dự kiến xu hướng tiêu dùng này tiếp tục gia tăng ngay cả khi kết thúc COVID-19. Vệ sinh sẽ trở thành một yếu tố cốt lõi cho việc chăm sóc sức khỏe. Tốc độ lan truyền của virus đã làm nổi bật mức độ kết nối trong xã hội và các nguy cơ liên quan. Các thương hiệu nên xem xét các tác động đối với chiến lược và truyền thông của họ (ví dụ, đánh giá lại các quy trình sản xuất và đóng gói, cũng như nhấn mạnh đến sức khỏe và sự sạch sẽ trong các thông điệp marketing). Cuộc chiến để loại bỏ COVID-19 sẽ còn dài và các nhà sản xuất, doanh nghiệp muốn kinh doanh sẽ cần phải chứng minh về sự an toàn và tin cậy của thương hiệu.
Dành nhiều thời gian ở nhà
Khi các quy định hạn chế tập trung và ra ngoài được dỡ bỏ, dự kiến người tiêu dùng sẽ tiếp tục dành nhiều thời gian ở nhà hơn, được thúc đẩy bởi mong muốn tiết kiệm tiền, mối quan tâm an toàn và niềm vui mới được ở nhà. Trong thời kỳ khủng hoảng, nhiều người đã đầu tư nâng cấp nhà và vườn hoặc mua thiết bị cho những sở thích và hình thành những thói quen mới. Bên cạnh các cửa hàng tạp hóa, danh mục chứng kiến sự tăng trưởng cao nhất trong thương mại điện tử của Mỹ trong những tuần gần đây là các nhà sản xuất bánh mì (tăng trưởng 652%), những thứ không cần thiết khác, chẳng hạn như dụng cụ tập tạ (307%), màn hình máy tính (179%) và bộ dụng cụ thủ công (117%) cũng lọt vào danh sách top 100 (13).
Định hình lại mục tiêu
Các công ty sản xuất và kinh doanh lớn đã ưu tiên truyền thông liên quan đến khủng hoảng (như thông báo về các giao thức an toàn mới và quyên góp từ thiện). Các thương hiệu cũng đã sử dụng các kênh kỹ thuật số đã kết nối nhanh chóng với các cộng đồng trên truyền thông xã hội của họ về cách họ giúp đỡ những người bị ảnh hưởng bởi COVID-19. Người tiêu dùng có thể mong đợi các công ty tiếp tục nhấn mạnh cao hơn vào trách nhiệm xã hội sau khi cuộc khủng hoảng kết thúc. Điều đó cho thấy rằng, các thương hiệu nên cẩn thận truyền thông những thông điệp phù hợp.
Trong đại dịch này, 77% người tiêu dùng cho biết họ đánh giá cao các công ty sản truyền thông cách các thương hiệu của họ có thể hữu ích trong cuộc sống hàng ngày, nhưng một tỷ lệ gần như bằng nhau cho biết các thương hiệu không nên “khai thác” vì lý do COVID-19 như một cơ hội để kinh doanh và thương mại. [15]
Điều này sẽ rất cần thiết cho các công ty để cân bằng các lĩnh vực tập trung vào mối quan tâm của nhóm người tiêu dùng mới nổi như tính bền vững. 60% người tiêu dùng Anh cho rằng họ cân nhắc tính bền vững của sản phẩm khi đi mua sắm thực phẩm[16]. Tuy nhiên, người tiêu dùng đã trở nên nhạy cảm hơn về giá hoặc quan tâm nhiều hơn đến vấn đề vệ sinh, sẽ có thể ủng hộ bao bì sử dụng một lần.[17]
Đi trước chuẩn bị cho giai đoạn sắp tới
Cho đến nay, hầu hết các công ty đều có các bộ phận chịu trách nhiệm xử lý khủng hoảng để theo dõi tình hình, xu hướng tiêu dùng và phản hồi tương ứng. Tuy nhiên, chuẩn bị cho cuộc bình thường tiếp theo, kêu gọi một nhóm làm việc riêng biệt: một nhóm có kế hoạch trước được giao nhiệm vụ lập kế hoạch:
-
Cái nhìn thực tế về vị trí khởi điểm
Đội ngũ lên kế hoạch nên xem xét các giả định tài chính của công ty, các sáng kiến đang diễn ra và các lựa chọn chiến lược và sắp xếp chúng thành ba nhóm: Vẫn còn đúng, sai và không chắc chắn. Các công ty cũng nên đánh giá lại kỳ vọng tăng trưởng năm 2020 và các yếu tố thúc đẩy chính, bao gồm thị trường, chủng loại và khách hàng sẽ mang lại sự tăng trưởng; vai trò của các kế hoạch ra mắt sản phẩm và chiến dịch trong bối cảnh giãn cách xã hội và áp lực suy thoái; và phân bổ lại nguồn lực.
-
Xây dựng các kịch bản ứng phó cho các trường hợp
Lập kế hoạch kịch bản cho bình thường tiếp theo là một nhiệm vụ khó khăn nhất là với sự khác biệt lớn về thị trường (và thậm chí các khu vực hoặc thành phố), và chỉ là một cái nhìn sớm về ý nghĩa tiêu dùng.
Nên lên kế hoạch và đánh giá ít nhất bốn kịch bản ứng cho từng trường riêng biệt, bao gồm các bấn đề và kết quả hoạt động và các biện pháp ngăn chặn và hỗ trợ tài chính.
-
Thiết lập định hướng xa hơn
Sau khi lập kế hoạch kịch bản chi tiết, các công ty có thể xem xét định hướng họ về những điều sau đây:
- Kinh doanh toàn cầu. Bạn sẽ tập trung vào các thị trường tăng trưởng được ưu tiên trước đây hay xem xét phân khúc nhóm khách hàng mục tiêu dựa trên các hành vi mới và triển vọng kinh tế?
- Danh mục đầu tư. Bạn sẽ tiếp tục ưu tiên các nhu yếu phẩm tại nhà hay đầu tư xây dựng lại nhu cầu cho các sản phẩm mà người tiêu dùng chủ yếu mua?
- Đề xuất giá trị (Value Propositon) . Bạn sẽ định vị lại các dịch vụ cao cấp hoặc ưu tiên các thương hiệu rẻ hơn?
- Mô hình kinh doanh (business Model). Mục đích chính là khởi động lại các hoạt động và quản lý lợi nhuận của bạn, hay bạn sẽ đầu tư trực tiếp, ví dụ như trong marketing sẽ truyền thông và bán trực tiếp đến NTD (D2C)
- Danh mục sản phẩm thiết yếu. Bạn sẽ tập trung vào các đối tác bán lẻ truyền thống hoặc vào các kênh tăng trưởng, như thị trường điện tử?
- Trở thành Challenger. Bạn sẽ chờ đợi để phục hồi trở lại hay chuẩn bị cho một cuộc bứt phá mới?
Hãy suy nghĩ về cách sắp xếp mô hình hoạt động của bạn với các tư thế này và về những cơ bắp mới mà bạn có thể phải xây dựng. Thiết lập tư thế và hướng đi rộng của bạn sẽ giúp bạn quyết định các bước đi chiến lược.
-
Xác định các hoạt động chiến lược
Sau đó, nhóm lên kế hoạch có thể phác thảo và lên kế hoạch hành động kiểm tra nguồn lực cho từng kịch bản.
Tăng tốc thương mại điện tử và digital marketing
Các hoạt động cụ thể sẽ phụ thuộc một phần vào mô hình kinh doanh (business model) của công ty, nhưng tất cả các công ty nên tăng cường mối quan hệ với các đối tác thương mại điện tử của bên thứ ba và làm việc với họ theo những cách mới, chẳng hạn như trao đổi dữ liệu sâu hơn hoặc lưu trữ chia sẻ. Đồng thời, tránh sự phụ thuộc quá lớn vào gã khổng lồ trên thị trường điện tử, củng cố mối quan hệ của bạn với đối tác thương mại điện tử như trang web DTC, thị trường thuộc sở hữu hoặc hệ sinh thái hoặc quan hệ đối tác mà bạn kiểm soát sự hiện diện thương hiệu của mình và sở hữu các mối quan hệ và dữ liệu của người tiêu dùng.
Trong khi hành trình quyết định của khách hàng bao gồm nhiều điểm tiếp xúc kỹ thuật số hơn và ngày càng phức tạp, người mua hàng sẽ mong đợi các doanh nghiệp có sự hiện diện nhất quán trực tuyến và truyền thống. Nắm bắt và quản lý dữ liệu sẽ rất cần thiết và có thể giúp cung cấp cách thức marketing chính xác với chi phí tối ưu và hiệu quả hơn.
Xem lại chiến lược kênh và phân khúc khách hàng
Theo xu hướng thay đổi trên các kênh bán lẻ các công ty nên thiết lập lại chiến lược kênh xung quanh cả các xu hướng toàn cầu như tính bền vững. Điều này sẽ cần doanh nghiệp xem xét lại chiến lược phân khúc khách hàng và mục tiêu tăng trưởng và sự hiểu biết về các khả năng của công ty có thể cần cho quan hệ đối tác mới.
Tái đầu tư tổng thể khi cần thiết và xây dựng các khách hàng ưu tiên mới với các thỏa thuận làm việc mạnh mẽ hơn. Phân bổ lại các khoản chi phí, loại bỏ các khoản chi tiêu ưu tiên thấp hơn. Ngoài ra, xem xét lại các dịch vụ, hậu mãi,.. đi kèm cho khách hàng trong và sau khi các lịch dãn cách được gỡ bỏ. Sửa đổi xem xét lại chính sách giá
Lựa chọn khách hàng mục tiêu
Sau cuộc khủng hoảng, các nhà bán lẻ có thể cần đánh giá lại tầm nhìn và phân loại danh mục của họ, đây có thể là tin tốt cho các công ty sản xuất có nhiều dòng sản phẩm và đa dạng các mức giá.
Để chuẩn bị các kế hoạch hành động, các doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về người tiêu dùng mục tiêu hơn bất kỳ ai khác: xem xét lại insight và hành trình khách hàng (customer journey), các điểm chạm (touch-point), điểm nhạy cảm (pain point),…Nếu doanh nghiệp bạn cảm thấy khuyết thiếu hoặc hành vi người tiêu dùng đã thay đổi nên bổ sung ngay lập tức các dữ liệu và nghiên cứu người tiêu dùng.
Nên tái xây dựng các danh mục đầu tư dựa trên sự thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng và khách hàng và về những thay đổi trong nguồn cung ứng và chuỗi cung ứng. Sẽ không có sản phẩm nào đáp ứng được hết nhu cầu thị trường.
Tăng cường định hướng mục tiêu
Hành động của một công ty trong thời kỳ khủng hoảng sẽ để lại những dấu ấn và tạo ấn tượng lâu dài với người tiêu dùng. Để doanh nghiệp có được các định hướng thị trường mục tiêu phù hợp buộc phải hiểu được nhu cầu từ thị trường, khách hàng mục tiêu,…
Giao tiếp với khách hàng một cách thường xuyên và rõ ràng thông qua nhân viên, các kênh truyền thông xã hội, email,…. để nắm bắt được xu hướng tiêu dùng của họ.
Xây dựng chuỗi cung ứng
Mặc dù nhu cầu trước mắt trong cuộc khủng hoảng này là một chuỗi cung ứng hoạt động, trọng tâm tiếp theo sẽ là xây dựng một hệ thống thông minh hơn, linh hoạt hơn và đặc biệt là vững chắc hơn. Người đứng đầu các hoạt động và CIO nên xem xét chiến lược, tài sản, quy trình và công cụ dọc theo toàn bộ chuỗi cung ứng. Họ sẽ phải quyết định xem hiệu quả và tập trung có còn là câu trả lời để quản lý rủi ro trong tương lai hay không, xác định liệu cơ sở hạ tầng và hệ thống kế thừa nên được nâng cấp lên hệ thống lập kế hoạch đầu cuối tự trị hoặc kết hợp các phân tích nâng cao và giải pháp trực quan từ đầu đến cuối, để quản lý phức tạp tốt hơn.
Xác định mức năng suất tiếp theo
Bất kỳ khoản giảm chi ngắn hạn và trung hạn nào (ví dụ, từ việc đóng cửa hàng và hạn chế đi lại) nên được đưa vào ngân sách cập nhật. Phân bổ chặt chẽ tất cả các khoản tiền còn lại cho các hoạt động ROI cao nhất.
Dưới sự ảnh hưởng của COVID-19, việc lập kế hoạch chuẩn bị cho trong và sau khi kết thúc COVID-19 sẽ cho doanh nghiệp thấy ngay được hiệu quả khi đầu tư. Phân tích hiệu suất ở các mức chi tiêu thấp hơn và sau đó xây dựng lại đầu tư vào các danh mục, nhãn hiệu và kênh ưu tiên, với việc theo dõi các yếu tố kích hoạt hàng tháng để bắt đầu đầu tư vào chi tiêu khi bạn nổi lên từ cuộc khủng hoảng. Trong cuộc suy thoái năm 2008, 20% người biểu diễn hàng đầu đã giảm chi phí nhanh hơn và đầu tư nhanh hơn khi nền kinh tế phục hồi.(20)
Dưới tác động của COVID-19, xu hướng tiêu dùng và hành vi của khách hàng đang được thúc đẩy nhanh và mạnh hơn. Việc các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền thông kỹ thuật số là điều quan trọng, họ quan tâm đến sức khỏe và vệ sinh, và kỳ vọng cao về các giá trị mà các doanh nghiệp đem lại cho xã hội, môi trường,..
Tham khảo: Raphael Buck, Tracy Francis, Jessica Moulton
(1) McKinsey Consumer Sentiment Survey in China and United States, March 30 to April 6, 2020.
(2) Consumer Confidence Index, OECD, oecd-ilibrary.org
(3) McKinsey US Consumer Sentiment Survey, February 2009; McKinsey Global Institute Europe Consumer Insights Survey, December 2008.
(4)McKinsey US Consumer Sentiment Survey, February 2009.
(5) State of the nation 2012: A review of UK consumers and the grocery industry in 2011, Nielsen, 2012; National Consumer Panel data on total purchasing.
(6)Euromonitor International data from 2008 to 2010.
(7) Euromonitor International data from 2008 to 2010
(8) Globaldata 2019 Food & Grocery; press searches
(9) McKinsey Consumer Sentiment Survey in China (mobile), February 2020
(10) Stackline data from February 15 to March 14, 2020
(11) McKinsey Consumer Sentiment Survey in France, Germany, Italy, Spain, and United Kingdom, March 27 to March 29, 2020
(12) Stackline data for month leading up to March 28, 2020
(13) Stackline data on United States for March 2020 versus March 2019
(14) 2011 Edelman Trust Barometer, Daniel J. Edelman Holdings, August 30, 2011, edelman.com.
(15) “Brands in a pandemic world: Insights from Kantar’s COVID-19 Barometer,” WARC, March 27, 2020, warc.com.
(16) McKinsey UK Consumer Survey 2020 (part of The Rise of Conscious Eating, forthcoming summer 2020)
(17) Nielsen and McKinsey analysis of the last three weeks of March 2020 versus 2015–18.
(20) S&P Capital IQ and Corporate Performance Analytics by McKinsey data; performers defined as those in top quintile based on total returns to shareholders from 2007 to 2011.
source https://dtmconsulting.vn/xu-huong-tieu-dung-trong-va-sau-covid-19/
Nhận xét
Đăng nhận xét